Ben prima dell’emergenza sanitaria che abbiamo attraversato, molte aziende si erano spinte nel fidarsi, o nel mettere in conto una minima perdita in termini di efficienza e di risparmio dei costi, provando a offrire la possibilità di lavorare da casa almeno un giorno a settimana. Il 90% di queste organizzazioni, come dimostra una ricerca EY condotta su un campione di oltre 990 persone, non ha fatto molto altro: limitandosi a spostare il luogo di lavoro dall’ufficio alla casa dei propri dipendenti, molto spesso senza fornire le adeguate tecnologie, regole di lavoro e senza accompagnare il percorso di cambiamento con opportuni piani di formazione.
Ciò che abbiamo sperimentato durante il Covid-19, del resto, non è stato affatto smart: come hanno peraltro dimostrato le numerose ricerche teorizzando molto bene la zoom fatigue: quella situazione di forte stress e di profonda frustrazione che tutti abbiamo sperimentato dopo intere ore di fronte a un monitor palleggiati da una call conference a quella successiva. Ci siamo limitati infatti a fare home working, senza una vera possibilità di essere flessibili e orientati al compito, quanto piuttosto nella rincorsa dell’offrire alle persone la possibilità di lavorare facendo ciò che era possibile. L'impatto è stato elevato sul modello di lavoro: si stima che il numero di lavoratori a distanza sia più che raddoppiato durante questo periodo di crisi, da circa 500 mila a oltre 1,3 milioni secondo gli ultimi dati forniti dal ministero del Lavoro.
Federico Strada, avvocato partner employment di Dla Piper Italia, durante un Webinar organizzato da Anima, ci ha spiegato cos'è realmente lo smart working e come applicarlo al meglio.
Ciò che abbiamo sperimentanto durante il Covid-19 non è stato affatto smart. Ci siamo limitati infatti a fare home working, senza poter essere flessibili e orientati al compito
Cosa ci resta per il dopo? Saremo capaci di fare vero smart working? Riprenderemo le normali attività? O resteremo vittime della sindrome della capanna, coltivando il desiderio di non rientrare mai in ufficio? L’uomo – lo sappiamo dai tempi di Aristotele – è un animale sociale e ciò che abbiamo vissuto è in controtendenza con anni di relazioni e di scambi che non possono, e non devono, essere limitati e regolati solamente da un digitale ancora troppo incentrato sulla risoluzione del compito anziché sulla maturazione di un senso di comunità attorno al quale, da sempre, si orientano coscienza di gruppo e anche quegli elementi che arricchiscono il nostro percorso identitario.
Per ripensare il nostro modo di lavorare, consentendo una vera scelta flessibile tra casa, ufficio e relazioni verso l’esterno si dovrà agire su quattro livelli fondamentali:
UFFICI A (NUOVA) MISURA D’UOMO
La capacità di rendere sicuri gli uffici sia da un punto di vista delle normative, sia da un punto di vista psicologico, con messaggi di avvicinamento che ripartano dal distanziamento fisico. Sarà necessario agire dando esempi positivi – a partire dalla leadership – di come si possa prendere confidenza con nuove regole e nuove modalità di lavoro.
COSA FARE A CASA, COSA FARE AL LAVORO
Una profonda riflessione su cosa è necessario che sia fatto in ufficio e cosa sia fatto altrove, in remoto, da casa. L’ufficio andrebbe privilegiato non per i meeting di allineamento, ma per attività ad alto valore aggiunto e scambi di significato rilevante: attività di co-design, knowledge sharing con i clienti, passaggi di consegne, onboarding, valutazioni di fine anno.
DEFINIRE PROGETTI E DIREZIONI
La volontà nel definire cosa accadrà nel medio e nel lungo termine. Senza una direzione chiara e condivisa si perde il senso di ciò che viene comunicato nell’immediato. Saremo in grado di scegliere in modo libero dove lavorare in funzione di: una necessità di riunirsi in un luogo quando il senso del lavoro si sposta dal singolo al team; un bisogno di un luogo che aderisca in modo migliore al significato di ciò che si intende fare o produrre.
VALORIZZARE LE COMPETENZE
La capacità di preparare le competenze e le relazioni tra individui e organizzazione, insistendo sul benessere delle persone che sappiamo essere profondamente connesso – tra le altre cose – alla capacità produttiva dell’organizzazione (nei casi virtuosi aumenta tra il 25 e il 40%). Una ricerca EY mostra un miglioramento del 400% della motivazione delle persone al lavoro quando sono adottate modalità che siano davvero smart. La verità attuale è però che è solo un lavoratore su tre ad essere attualmente soddisfatto e che il 48% degli oltre 990 intervistati da EY affermi di avvertire stress, spossatezza e incapacità nel gestire i compiti anche più semplici. Il 25% dei partecipanti dichiara di essere demotivato al lavoro a causa dell’emergenza legata al Coronavirus, il 30% è deconcentrato dalle proprie attività e l’86% si sente triste e turbato.
Immaginare un nuovo modo di lavorare, che sia davvero in grado di sfruttare l’intelligenza collettiva e il capitale delle relazioni umane da un lato e dal digitale dall’altro è possibile, ma richiede una costruzione di senso completamente differente. Come sosteneva – in tempi non sospetti – Donald Norman: “La tecnologia ci pone di fronte a problemi fondamentali che non possono essere superati basandoci su quanto abbiamo fatto nel passato. Abbiamo bisogno di un approccio più tranquillo, più affidabile, più a misura d’uomo.”
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